（一）、张国祥流程创新四分法

一级流程：组织架构；

二级流程：岗位设置；

三级流程：工作结构；

四级流程：业务活动。

（二）、一般企业定义：

基础管理薄弱，组织架构重叠、岗位职责不明、制度空泛或有而不行，管理者忙乱无序、员工无端挨骂苦不堪言。但是企业负责人不甘沉沦，高瞻远瞩，锐意改革，而又力不从心者，即企业内部无力自己进行流程重组，需要外部整合支援。企业人员规模1000人至3000人。

（三）、张国祥老师流程管理规范化实施建议

一、 组建项目小组（时间1天）（前期调研10天左右）

咨询师团队进驻企业。成立以企业掌门人为项目组长、专家任副组长的领导小组，人事负责人为办公室主任，各部门负责人或管理人员8—15人为系统设计师的项目成员。企业下发正式文件。

所有项目小组成员明确各自职责，并保证每天投入项目工作的时间不少于四小时，同时在责任书上签字。

二、 开展学习培训（时间9天）

系统设计师在专家指导下，学习流程管理理论和制作技术，并同时向企业全体管理人员宣讲。其中前三天为集中辅导时间，后六天为系统设计师宣讲时间。每天宣读时间不少于四小时。

三、 梳理现行流程（时间5天）

系统设计师按项目进度甘特图分头开展工作。梳理现行流程，确定企业下一步重点设计的流程名称，汇总编制流程设计目录。

四、 完善管理基础（设计、通过一级、二级流程）（时间5天，可与三同步）

梳理企业目标体系、决策体系，通过企业组织架构调整方案（即企业运行的一级流程），调整完善企业岗位设置（即企业运行二级流程）。并得到企业董事会批准。项目组长参与全部设计讨论工作。

五、 设计三级流程（时间15天）
系统设计师在专家副组长指导下进行企业工作结构流程设计。并在小范围内设计、讨论、修改、补充。基本明确企业各项必有工作的相互关系、各岗位的主要工作分配和对接设置。

六、 设计四级流程（时间15天）

系统设计师在专家副组长指导下进行企业业务活动流程设计。并与专家副组长进行设计、讨论、修改、补充。对企业最主要的业务活动进行流程优化设计，基本原则为源于实际，但一定要高于实际。为企业发展预留宽度和深度。

七、 征求意见、撰写四级流程说明文件（时间15天）

系统设计师分头组织四级流程活动所涉及的岗位人员代表进行讲解，同时征求意见，采纳可用意见后，开始撰写四级流程说明文件。专家副组长同时分别修改说明文件。

八、 讨论审批（时间30天，可与六交叉进行）

项目组长和专家副组长必须同时参与，就系统设计师的流程设计进行讨论、补充、直到各岗位员工代表一致同意为止。凡获得一致通过的流程设计图和说明文件，项目组正、副组长必须签字批准。不得因为个别人的事后否定而改变。

九、 宣传培训（时间10天）（咨询师团队离开企业）

企业如果对流程设计批准实施，咨询师团队离开企业。企业组织宣传教育，分岗位培训员工，在保证员工充分理解的基础上方可全面推行。

十、 贯彻试行（时间90天至180天）（专家顾问跟踪，每月三天左右）

企业流程设计是一项巨大的管理工程，在试行过程中，难免会和传统观念和传统习惯发生冲突，必须有一个阶段的磨合期。通常这一时段为三至六个月。如果企业系统设计师不能完整准确地解释流程设计的原理和原则，企业可以聘请项目专家副组长继续做顾问服务，一般每月三天左右，直至整个系统运行顺畅为止。

十一、 不断完善

随着企业管理水平的提高，和新技术新方法的不断引进，企业的实际运行流程会越来越简化，效率也会越来越高。企业的流程设计也会不断更新、不断完善。

流程管理规范化无疑会给企业管理带来全新的变化，甚至可以说带来全新的生机和活力。但是要想让流程管理真正发挥强大的管理作用，与之配套的管理工程必须紧紧跟上。

（四）附：企业规范化管理整体实施的主要内容

一、建立健全企业目标体系

二、建立健全企业决策体系

三、建立健全企业组织架构

四、调整完善企业岗位设置

五、设计优化企业运行流程

六、建立健全岗位工作标准

七、设计企业绩效考核标准

八、设计企业薪酬福利方案

九、完善制订企业制度规范

十、整理优化完善企业文化